Quote di genere: per non tornare indietro

La 27esima Ora – Corriere della Sera, 5 maggio 2019

Livia Aliberti Amidani

Si è riacceso il dibattito sulla legge Golfo – Mosca, la legge che aveva stabilito una quota minima di accesso agli organi sociali delle quotate e partecipate dallo stato, fissata al 20% di presenza del genere meno rappresentato in occasione del primo mandato e al 33% per i successivi due rinnovi. La legge era a termine e la sua scadenza è vicina. Si riaprono dunque gli schieramenti, tra i favorevoli e i contrari. Rispetto al dibattito che ha caratterizzato il percorso parlamentare della prima legge, oggi ci sono però ulteriori elementi informativi al tavolo della discussione. E’ lo scopo di queste riflessioni, che prendono spunto non solo dai numeri ma dall’ampio quadro regolamentare che tocca il tema della diversity, fino a considerazioni più soft, collegate ai comportamenti. Anzitutto numeri e ruoli.

Le donne sono aumentate, passando da meno del 10% a oltre 1/3 dei consiglieri di amministrazione delle società quotate. Risultato pressoché scontato vista la cogenza della normativa. Tuttavia, una recente ricerca del Corriere, cui ho contribuito con Maria Silvia Sacchi e Luisa Pronzato evidenzia come nonostante l’aumento delle donne nei consigli di amministrazione, le poltrone “forti”, ovvero quelle di ad e presidente, siano ancora di quasi esclusivo appannaggio maschile. Il progresso ai vertici è stato quanto mai glaciale. Certo, per crescere un ad servono molti anni, ben oltre i tre mandati previsti dalla legge Golfo Mosca; la aspettativa che la legge avrebbe potuto aumentare in maniera sensibile anche le donne ceo non era – e non è – realistica. Questo elemento è uno dei motivi per estendere la legge, per dar modo alle nuove generazioni di executive donna di poter salire lungo la piramide aziendale fino alle più importanti cariche del consiglio, oggi ancora monopolio maschile.

Nove anni per crescere un presidente donna, invece, sono certamente sufficienti, eppure di donne presidenti ce ne sono ancora poche e il ruolo è indubbiamente centrale nella governance delle aziende. Semplificando, l’ad dirige l’azienda e il presidente gestisce il consiglio e i lavori consiliari, in primis l’ordine del giorno, ovvero gli argomenti sui quali il consiglio è chiamato a deliberare o sui quali è informato. Chi non vede con favore l’estensione della Golfo –Mosca sostiene che nel frattempo è avvenuto un aggiornamento regolamentare con la revisione del codice di autodisciplina delle società quotate (luglio 2018) che, secondo un principio di “comply or explain” – ovvero di trasparenza dei comportamenti – chiede che “almeno un terzo del consiglio di amministrazione è costituito da amministratori del genere meno rappresentato”.

Sono previsioni che indubbiamente mirano a consolidare i risultati raggiunti con la legge in previsione della sua scadenza; purtroppo l’esperienza internazionale insegna che l’autodisciplina non è tanto efficace quanto la legge; Francia, Germania, Belgio, giusto per fare alcuni esempi hanno iniziato dai codici per poi passare a previsioni di legge più stringenti in materia di parità di accesso agli organi sociali. 
Il rischio è che il passaggio da una legge a una previsione contenuta in codici di comportamento porti una riduzione della presenza femminile nei consigli, un altro elemento a favore dell’estensione del periodo di validità della legge Golfo-Mosca.

Alcune società virtuose hanno inserito la previsione di genere negli statuti rendendola dunque obbligatoria e permanente, come ad esempio Enel o il Credito Valtellinese. E’ un esempio di come l’autonomia delle società lavori in via sinergica con il contesto pubblico, rafforzandone ed estendendo la valenza delle iniziative. I casi sono tuttavia ancora pochi. C’è uno strumento del quale non si parla molto quando si discute di donne al vertice; potenzialmente efficace ma al momento poco utilizzato più che altro per tematiche di cultura e relativi comportamenti.

La direttiva 2014/95/Ue, attuata con il con il D.Lgs 254/2016 , ha introdotto l’obbligo – per le imprese di grandi dimensioni – di fornire per ogni esercizio finanziario una dichiarazione non finanziaria (Dnf) contenente informazioni su alcuni temi, tra i quali i temi attinenti al personale. Un articolo del decreto ha modificato la relazione sul governo societario prevedendo l’obbligo di descrivere le politiche in materia di diversità (in senso allargato) applicate in relazione alla composizione degli organi sociali e dar trasparenza dei risultati delle stesse. 
Questa è una previsione molto importante in quanto rappresenta potenzialmente uno strumento per attuare una politica di genere basata non solo in termini di “quante donne” ma anche in termini di processi e di cultura che portano alle decisioni non solo quantitative ma anche qualitative riguardo organi sociali, definendo eventualmente obiettivi anche in termini di ruoli apicali.

Una Survey di Kpmg-Nedcommunity, di cui si parlerà dopo, trova che la diversity degli organi di governo non sempre risulta regolata attraverso l’adozione di politiche formalizzate specifiche (su 27 società Ftse Mib esaminate solo 5 hanno politiche formalizzate) mentre nella maggioranza dei casi le informazioni sono contenute nella relazione sul governo societario. E’ dunque importante non modificare il quadro normativo che regola l’accesso delle donne ai cda, non prima che i processi aziendali si siano consolidati. Considerazioni simili si possono fare per quegli aspetti della Dnf che riguardano i temi attinenti al personale. La Dnf deve contenere informazioni relative ai temi ambientali, sociali, attinenti al personale, al rispetto dei diritti umani e alla lotta contro la corruzione attiva e passiva, che devono essere selezionate sulla base di un principio di “materialità” ovvero di importanza per l’azienda e i propri stakeholders.

Alcuni recenti report hanno analizzato le prime Dnf pubblicate nel 2018 ; Kpmg-Nedcommunity ad esempio ci dice che nel campione Ftse mib la gestione della diversità e pari opportunità viene ritenuta un fattore rilevante nel 39% dei casi contro ad esempio “Innovazione e sviluppo (prodotto, business, tecnologia)” nel 65% dei casi. Rispetto all’adozione di politiche formalizzate sui temi della diversità del personale, lo Studio Kpmg-NEdcommunity rileva che si sono identificate politiche formalizzate ad hoc in materia di diversità in meno del 20% del campione (composto non solo da società quotate). 
Similarmente lo studio Deloite-Sda Bocconi trova che il 18% delle società del campione (quotate e non) ha una policy sulla diversità, ma soltanto l’8% delle società analizzate ha adottato una policy che non sia specifica per i soli organi di amministrazione, gestione e controllo. La Dnf è lo strumento ideale per discutere di obiettivi e politiche per il riequilibrio della piramide di genere all’interno delle organizzazioni, quelle politiche che consentono di far crescere i Ceo donna di domani, eppure, dalle prime evidenze, non sta ancora funzionando. Affinché ciò avvenga è necessario che cambino i comportamenti.

Sembra mancare “lo stimolo al perseguimento di comportamenti sostenibili che agevola l’azienda nell’operare scelte in una prospettiva di lungo periodo”. Nedcommunity sta da tempo studiando l’integrazione di tutte le forme di valore (finanziarie e non finanziarie) nelle decisioni, nei comportamenti diffusi e dei processi nell’organizzazione mettendo l’accento sulla necessità di integrare non solo le regole e i processi ma anche la cultura. In conclusione di questa nota- a giudizio di chi scrive- per poter indirizzare il cambiamento è necessario lavorare sulla cultura, sulla consapevolezza del ruolo, sui comportamenti in una visione allargata che consenta di utilizzare quanto già a disposizione delle società. In un momento storico nel quale gli strumenti e i comportamenti non sono ancora attivati, l’estensione della Legge Golfo-Mosca sembra essere un necessario passaggio per mantenere alta l’attenzione su un tema che corre il rischio di scivolare in basso nella scala delle priorità aziendali.

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